一、授权的含义;领导者通过为下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。（授权是领导者智慧和能力的延展）

1、授权的目的：（1）是团队快速成长；（2）减轻管理者负担。

2、授权对领导的意义：（1）减轻肝脏负担，集中精力研究、解决组织中的重大问题；（2）激发下属的工作热情，培养其工作能力；（3）密切上下级的关系，加强协作，团结共事。

3、授权对下属的意义：（1）拥有完成工作的自主权、行动权、决策权；（2）发挥自身才干，增强责任感、义务感、成就感。

4、授权对组织的意义：（1）使上下级的沟通渠道缩短且通畅，提高工作效率；（2）利于寻求一个合适的管理幅度，提高管理效率。（3）加强组织的整体力量。

5、授权的原则：（1）依据目标需要授权；（2）适度授权；（3）职、权、责、利相当；（4）授权留责；（5）有效监控；（6）级差授权

属于组织管理的外部环境？

A社会文化环境

B法律环境

C组织文化环境

D经济环境

E技术环境

ABDE

是决定产业竞争状况的力量

A买方的讨价能力

B 现有竞争对手的竞争能力

C替代品的替代能力

D潜在竞争者进入的能力

E卖方的讨价还价的能力

ABCDE

是学习型组织的修炼技能

A建立共同愿景

B超越竞争对手

C团队学习

D系统思考

E改善心智模式

ACDE

一、领导权力

1、领导权力的构成：（1）组织性权力；（2）个人性权力。

2、组织性权力包括法定权力、奖励权力、强制权力。

3、个人性权力包括专长权力、个人影响权力

4、领导权力制约机制有权力制约机制、道德制约机制、权利制约机制。

5、权力制约机制实质是以权力制约权力。它的核心是分权。高级的权力监督低级的权力。平等权力层及之间的监督与制约。

6、道德制约机制实质是以道德制约权力。主要以学习和教育的方法。树立正确的权力观，以内心的道德力量抵制外在的不良诱惑，行使手中权力。

7、权利制约机制实质是以权利制约权力。恰当地配置权利，起到限制、阻遏权力滥用的作用。

一、领导者与管理者的关系

1、领导的本质和基础是影响力。

2、组织发展壮大，离不开领导的引领

3、组织成长停滞，与管理者的领导力不足有关

4、领导的定义：率领和引领任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。

5、管理者的定义：计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标。

6、领导者定义：确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。

7、领导者与管理者的联系：（1）既是领导者，又是管理者。（2）只是领导者，不是管理者。（3）只是管理者，不是真正的领导者

8、权力的来源：（1）管理者；（2）领导者

9、管理者与领导者的区别：（1）按作用分，管理者——建立良好秩序，使无序管理变为有序管理（正确地做事）。领导者——引导组织不断创新和变革，使组织长存和发展（做正确的事）。（2）按工作侧重点分，管理者——决策、组织和控制（发号施令）。领导者——人的管理，人的因素、人际作用（使众人行）

一、组织变革

1、组织变革的含义：组织为适应未来发展 要求，以提高和改善组织效能为目的，根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整的一系列改革活动。

2、组织变革的目的：提高组织的效能。所以，在竞争环境下，必须制定有效管理变革的措施和方法。

3、组织变革的原因：（1）组织外部环境因素。（2）组织内部环境因素。

4、组织变革的阻力：（1）个体与群体的阻力。（2）组织的阻力。（3）外部环境的阻力（政治、经济、文化环境和社会舆论影响）。

5、减少组织变革阻力的方法：（10确保达成共同的变革远景。（2）沟通变革的目的和重要性。（3）认识到变革的情绪影响。（4）理解变革的各方面影响。（5）沟通即将变革和不会变革的部分。（6）树立理想的行为模式。（7）提供有效的反馈、合理的报酬、适当的结果。（8）对阻力作出一致的反应。（9）灵活、耐心和支持。

一、组织考核

1、组织考评基本程序：（1）制定考评计划。（2）考评准备。

2、考评准备工作：（）指定考评标准。（2）设计考评方法。（3）培训考评人员。

3、实施考评

4、综合评价

5、考评结果的运用

6、组织考评的内容：德——思想觉悟和职业道德德考核。能——专业理论水平与实际能力。勤——工作态度。绩——工作成果和业绩。个性——价值观、性格、能力气质等等。

一、员工选聘原则：1、职务分析原则。2、效率优先原则。3、公开原则。4、全面考核原则。5、平等原则。6、择优原则。7、能级对应原则。8、合法原则。

一、组织职能的原则

1、组织职能的含义：是为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

2、组织职能的基本内容：（1）设计并组织结构。（2）设计并建立职权体系，制度体系，沟通模式。（3）人员配备、人力资源开发。（4）组织协调与变革。

3、组织职能的基本原则：（1）有效实现目标原则。（2）专业分工与协作的原则。（3）指挥统一原则。（4）有效管理幅度原则。（5）集权与分权相结合的原则。（6）责权利相结合原则。（7）稳定性和适应性相结合原则。（8）决策执行和监督机构分设的原则。（9）精简高效原则。

1，管理目标。

2，管理主体。

3.管理对象。

4，管理媒介。

5，管理环境。

1，管理的自然性。

2，管理的社会性。

3，引进的管理要做好本土化改造。

4，要根据实际建立有自己特色的管理方法，管理思想。

1，人类活动特点：目的性，依存性，知识性。

2，管理活动一直形影不离地伴随着人类。

3，古代的商代有了我管理系统的雏形。

4，管理成为重要社会技能。

1，目标：组织目标。

2，对象：事和人。

3，层级：高层，中层，基层。

4，职能：计划，组织，领导，控制。

一、组织变革的含义：组织为了适应未来发展的要求，以提高和改善组织效能为目的，根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整的一系列改革活动。

1、变革目的：提高组织效能。在竞争环境下，必须制定有效管理变革的措施和方法。

2、原因：分外部环境因素和内部环境因素。

（1）外部环境因素：消费需求、科技进步、政治环境、经济环境

（2）内部环境因素：组织战略、组织规模、组织结构、管理理念

3、影响外部环境因素有（1）消费者需求变化；（2）科学技术的飞速与发展；（3）社会政治、经济环境的变化等等。

4、影响内部环境因素有：（1）组织战略调整的要求；（2）组织规模和发展阶段的变化；（3）组织结构、管理理念的变化等

5、组织变革的阻力有（1）个体和群体的阻力；（2）组织的阻力；（3）外部环境的阻力。

6、个体与群体的阻力因素：（1）固有的工作行为习惯；（2）对变革的认识偏差；（3）对未知状态的恐惧感；（4）对经济收入及就业安全的担心；（5）群体规范的束缚；（6）对原有人际关系可能改变的担心；（7）群体既得利益可能受到损害；（8）群体领导人对变革的抵制。

7、组织的阻力因素：（1）现行组织结构的束缚；（2）组织运行惯性；（3）领导者的地位及权威受到挑战和威胁；（4）组织文化的制约；（5）资源的限制。

8、外部环境的阻力：（1）政治环境；（2）经济环境；（3）文化环境；（4）社会舆论影响。

9、减少组织变革阻力的方法：（1）确保达成贡特变革愿景；（2）沟通变革的目的和重要性；（3）认识到变革的情绪影响；（4）理解变革的各方面影响；（5）沟通即将变革和不会变革的部分；（6）树立理想的行为模式；（7）提供有效的反馈、合理的报酬、适当的结果；（8）对阻力做出一致的反应；（9）灵活、耐心和支持。

1：

2：C

3:D

4:A

5:

6:

7:

8:

9:BCE

10:

11:

12:对

13：错

14：对

15：对

一、组织考评的基本程序：制定考评计划、考评准备、实施考评、综合评价、考评结果的运用。

1、指定考评计划——确定本次考评的目标、对象、程序、方法、实施时间与日程、考评主体；明确考评要求于事项。

2、考评准备——（1）制定考评标准：职务标准（工作内容与水平）；只能条件（个人的能力内容和水平）。（2）设计考评方法——根据工作特点、考评标准，结合组织的实际情况，设计考评的方法。（3）培训考评人员——考评的目的与要求、程序与方法。

3、实施考评——要深入实际、深入群众；要做好发动工作；采用事先设计的考评方法；搜集到信息要真实准确，并尽可能量化处理。

4、综合评价——核验收集到的考评信息；分析考评信息；给出综合考评结论。

5、考评结果的运用——作为了解员工、培训开发、岗位调整、薪资调整等一系列人力资源管理活动的依据。

二、组织考评的内容：德、能、勤、绩、个性

1、德——思想觉悟、职业道德

2、能——专业理论水平与实际能力

3、勤——工作态度

4、绩——工作成果和业绩

5、个性——价值观、性格能力、气质等等

一、员工选聘的原则：术业有专攻（选聘员工的底层逻辑）即专业对口。

1、员工选聘的原则有：职务分析原则、效率优先原则、公开原则、全面考核原则、平等原则、择优原则、能级对应原则、合法原则。

（1）职务分析原则——以职位对人的要求为标准。选聘签到职务分析：职务要求、范围；工作量饱满且具挑战性。

（2）效率优先原则——尽可能以低成本聘到同样素质的员工。

（3）公开原则——在招聘员工前，应将招聘的岗位、数量、任职资格、基本待遇、考核方法、招聘时限等信息及时向社会公布。

（4）全面考核原则——选聘关键岗位的员工，应全面考核候选人的品行、知识、能力、健康状况、过去的工作经历和业绩等。

（5）平等原则——对所有应聘者要一视同仁，是应聘者能公平征地参与岗位竞争。

（6）择优原则——根据选拔标准，选聘岗位最适合的人员，确保整体效益最优。

（7）能级对应原则——不同行业或不同岗位，对从业人员的能级要求是不一样的，要量才选用，是人尽其才，才尽其用。

（8）合法原则——员工选聘，一定要遵守国家的法律、法规、政策。

一、组织结构形式：

1、直线制形式——最早和最简单的组织形式。

（1）直线制组织形式的优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系责任明确。

（2）直线制组织形式的缺点：管理无专业分工，最高管理者负担过重，容易产生忙乱现象；组织规模扩大，管理者难以满足多种能力要求，易导致管理效能降低。

（3）直线制组织形式适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。

2、职能制形式——设立若干职能机构或人员在自己的业务范围，都有权向下级下达命令和指示。

（1）优点：管理分工精细，利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，防止顾此失彼。

（2）缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏统一指挥原则，使下级无所适从，影响工作的正常进行。

（3）适用范围 在中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。

3、直线职能制形式——以直线制为基础，直线指挥系统和职能系统相结合的组织形式。

（1）优点：直线制集中统一指挥的优点；职能之分工细密、注重专业化管理的长处。

（2）缺点：权力高度集中，下级无自主权；各职能部门之间横向联系差，工作容易脱节；直线人员与参谋人员已产生矛盾。

（3）适用范围在各类组织。

4、事业部制形式——在公司总部下，增设一层独立经营的事业部，是习惯公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。

（1）优点：发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；最高管理层成为坚强有力的决策机构；培养全面管理人才，储备干部；有比较、有竞争，增强企业活力。

（2）缺点：容易滋长本位主义；一定程度上增加了费用开支；对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

（3）适用于规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。。

5、矩阵制形式——由纵横两套管理系统叠加在一起，组成矩阵；纵向——指挥系统；横向——任务系统。

（1）优点：促进职能部门横向联系；较高的资源利用率。

（2）缺点：项目组成员必须接受双重领导，容易处于两难境地；协调工作量大，管理者需要具备较高的专业素质和协调能力。

（3）适用范围：变动性大的组织；临时性工作项目。

管理绩效评价的方法

组织目标法
系统方法
战略伙伴法
环境评价法
个人绩效评价法

预算控制的类型包括
现金预算
费用预算
投资预算
收入预算